应对企业文化与个人价值观冲突的方法 当企业文化与自己的价值观发生冲突时，我们该如何应对?这是我最近经常和同事一起探讨的话题。我们在项目实施的过程中可能会碰到以下问题：
1、员工A：客户提出一些非合理要求，公司要求我们按客户的要求实施，我很困惑谁对谁错。
2、员工B：作为项目经理，我希望公司能配备最好的实施资源给我，但公司更希望我多培养新人。
3、员工C：我技术能力很强，对工作精益求精，公司强调项目进度，希望我在细节上减少精力投入，这和我做事的原则有冲突。
现代企业有各种各样的企业文化，每个老板也有自己独特的价值观和经营理念。员工要适应企业文化和领导的价值倾向，这就不可避免地产生个人价值观与企业文化的矛盾，出现这种情况当如何应对呢?
职业身份与自我身份不要混淆
当工作与价值观发生冲突的时候，首先要明确这样一个概念――我到底是谁?我的工作属于个人行为还是职业行为?在工作时我们不是在做自己，我们的一言一行都代表着公司。我们为公司工作，只有达到公司对员工的要求才能获得劳动报酬。
寻找工作时，我们应尽量选择适合自己价值观的工作单位。加入公司后，我们需要做的是适应职场，尊重并接纳该公司的工作规则。
按规则而非按喜好做事
随心所欲地做事是我们的美好愿望，在职场中却时常事与愿违。假设我们在客户现场实施项目遇到自己不愿相处的甲方人员，是选择与之对立还是继续合作呢?毫无疑问，我们要继续完成本职工作，这是职场规则。或许刚开始你会觉得这难以忍受，不妨告诉自己，只有适应了规则才能有更广阔的发展空间。
放下成见尝试了解
当发现自己的价值观和工作冲突时，放下我们的成见，探索、了解职场的生存法则，理解规则的`合理性，通过求同存异的方式减少痛苦、避免冲突。
从另外一个层面分析，我们的价值观与工作冲突，也可能源于我们自身的问题。一个公司能够正常运转，内部机制和企业文化虽不是最完善的，但也有在市场生存的基本能力，可结合实际情况降低对公司的过高期待与要求。
修炼职场所需的核心素质
工作有多种多样，工作模式和工作要求不尽相同，但任何工作的核心要求基本一致，敬业、勤奋、认真、务实、合作、积极、学习意识等核心素质是每个员工都应该具备的。在职场中能否走得长远，并不取决于有没有过硬的背景、是否身居要职、是否身怀丰富的工作经验，而取决于是否具备核心素质。这是工作要求，也是职场成功的必备条件。不要在某个工作岗位上计较一时的得失，要注重在职场之路上不断提高核心素质。归根结底，职场的成功是人的成功。
保持心目中的价值观
如果说我们了解工作、适应工作、不过多分辨工作的意义是为了在职场的基本生存，那么在工作中保持独立思考、坚持梦想则是在工作中获得伟大成就的发展基础。实际上，我们的价值观与工作有冲突是正常的，甚至是必须的。只有当价值观和工作产生差异，才会诱发人们认清自我、加速成熟，选择适合自己的环境，不断追求自己的梦想，从而得到最适合自己的发展。
企业文化冲突的体现 经营理念的冲突
不同企业具有不同的经营理念，优秀企业往往着眼于长远，制定适宜的远景战略规划;在激烈的市场竞争中，诚信经营，追求“双赢”或“多赢”。而有些企业只注重短期利益，忽视长期发展;生产经营过程中，热衷于一次性博弈，目光短视，较少顾及企业信誉，更谈不上企业品牌的创建。因此，企业并购后，可能在经营理念上并不统一，从而产生冲突。
决策管理方面的冲突
由不同的经营思想导致企业决策机制的迥异。有的企业长期以来习惯于集体决策集体论功过以及集权管理;有的企业则强调分层决策独立决断和个人负责，以适应市场快速多变的要求。这种决策机制的冲突在来自不同的管理体制的领导层中表现得尤为突出。
价值观方面的冲突
共同的价值观是企业文化的核心。价值观方面的冲突往往表现为更深层次的更广泛范围的矛盾。价值观具有极强的主观性，它决定着人们的行为准则，构成企业文化的核心内容。不同国家和民族有不同的价值观体系，每个人也会在长期的生活实践中形成独特的价值观。企业并购时，企业文化冲突首先集中反映在员工个体不同的价值观上。具有差异性的价值观接触在一起，必然会相互摩擦、相互碰撞，每一个体都出于本能，极力维护自己长时期形成的价值观，轻视别人的价值观，使之不能形成统一的行为准则。
劳动人事方面的冲突
基于经营思想和价值观的差异而导致用人制度的不同，也会成为冲突的前沿。一些企业在选人用人上长期习惯于套用行政机关那套衡量标准，片面强调政治素质、职务对等、个人历史、人际关系等。因而选拔的企业管理者不一定有管理才干。而优秀企业已经打破这种用人制度，更多地强调创新素质，强调贡献、成就和企业管理能力。认为只有这些素质才是企业发展所需要的。由此形成的观念冲突，不仅给企业重组后的管理本身带来矛盾，也给员工带来巨大的心理压力和困惑。
企业文化冲突中的文化差异根源 企业文化差异存在于文化的各个层次，包括企业的外部环境、组织机体和个人，每个层次的文化差异都可能成为并购中文化冲突的来源。
1.外部环境因素。文化的异质性不仅体现在企业文化的差异上，而且体现在企业生存发展的国别、民族、产业及地域的文化差异上。要了解某个企业的文化特征，就不能脱离该企业的社会文化背景。美国企业文化与日本企业文化迥然不同，这与东西方的文化差异是紧密相关的。即使在同一个国家里，不同地区，(如我国的南方与北方、东部与西部)也存在着很大的文化差异，这些都会在企业文化中表现出来。
2.企业组织文化因素。不同的企业在发展过程中会形成不同的管理方式，并购后不同的管理方式很可能就会发生冲突。一方面，并购企业认为，自己是优势企业，被并购方是劣势企业，这才被我并购，因此被并购企业一切都要按并购企业的管理方式行事，实际上并购企业的这种优越感往往会限制它的理性思维;另一方面，被并购企业则认为，这件事以前我们是这样决策的、这样处理的，现在我们被剥夺了原来的处事方式和权力，如果这种抵触情绪引导不好，就会产生内耗甚至严重的文化冲突。
3.人本因素。并购中的文化冲突与人本差异是分不开的，这种差异主要表现在以下两个方面：一是员工自身的差异。比如，并购企业双方员工的年龄、性别、个性等生理差异，文化程度、技术熟练程度等方面差异，这些都直接或间接影响着员工的价值观、偏好等，从而影响企业文化的个性，如企业家之间存在的人本差异;二是人力资源管理方面的差异。对于一个企业而言，信奉什么样的人力资源管理理念，设置什么样的管理组织框架，制定什么样的管理制度，都将对企业员工产生重大影响，且这种影响对员工个体而言是长期的。当并购双方在人力资源管理方面存在很大差异时，文化冲突将不可避免。